Año 2026. Todo el mundo habla de qué puestos desaparecen, qué tareas se automatizan, quién se queda fuera. Pero hay preguntas que casi nadie se hace.
La IA para funcionar bien dentro de las empresas no necesita un técnico que sepa programar. Necesita a alguien que sepa cómo funciona el negocio. Que sepa qué hace que un buen comercial cierre una venta. Que sepa por qué un borrador no está listo. Que sepa distinguir una funcionalidad que merece la pena construir de una que solo es ruido.
Eso se llama criterio. Y el criterio no se estudia en ningún máster. Se desarrolla.
Se desarrolla equivocándote con un cliente y aprendiendo a leer la situación. Redactando veinte borradores malos hasta que entiendes por qué el vigésimo primero funciona. Pasando tres años haciendo el trabajo operativo que te enseña cómo funciona realmente el negocio por dentro, no cómo dice el organigrama que funciona.
El trabajo del junior. Exactamente el trabajo que la IA parece que está empezando a hacer mejor, más rápido y más barato.
Pensadlo un momento.
Un despacho de abogados. Los pasantes hacían revisión documental. Era tedioso, mal pagado, y absolutamente formativo. Ahí aprendías a leer un contrato de verdad, no en la facultad. Ahora lo hace una IA en minutos. ¿Qué hace el pasante? ¿Supervisar lo que ha hecho la máquina? No tiene criterio para supervisar. Todavía no lo ha desarrollado. Precisamente porque no ha hecho el trabajo que se lo habría dado.
Una consultora. El analista junior montaba modelos financieros a mano. Celda por celda. Era lento y había errores. Pero en ese proceso aprendías dónde están las trampas de un balance, qué cifras huelen mal, qué supuestos se rompen bajo presión. Ahora le dan el modelo hecho. El junior lo presenta. Pero no sabe defenderlo porque no lo ha construido.
Una redacción. El becario escribía pies de foto, breves, relleno. Nadie leía la mitad de lo que hacía. Pero escribiendo cien textos malos aprendía a escribir uno bueno. Ahora la IA genera el primer borrador. El becario corrige comas. No desarrolla voz propia porque nunca ha tenido que encontrarla.
El patrón es siempre el mismo. La IA elimina el trabajo operativo. El trabajo operativo era la escuela. Sin escuela no hay graduados. Sin graduados no hay seniors dentro de diez años.
Es demografía empresarial. Exactamente el mismo mecanismo que lleva décadas vaciando los pueblos de España. No es que la gente se muera. Es que deja de nacer. Y cuando miras la pirámide poblacional veinte años después, no hay base. No hay reemplazo. No hay quien sostenga lo de arriba.
En las empresas está pasando lo mismo, solo que más rápido. La pirámide de talento se está invirtiendo y casi nadie lo ve porque los números de productividad a corto plazo son espectaculares. Claro que lo son. Tienes a tus seniors trabajando con IA, produciendo el triple. Pero debajo no se está formando nadie.
Hay una ironía cruel en todo esto.
Los directivos que más se resisten a usar IA son precisamente los que mejor preparados están para usarla. Saben delegar. Saben distinguir un entregable bueno de uno que parece bueno. Saben cuándo alguien ha cogido un atajo que se va a romper en dos semanas. Llevan décadas desarrollando ese criterio que ningún modelo tiene.
Y la IA amplifica todo eso. Un senior con IA es una máquina de producir valor. Alguien que sabe qué preguntar, qué no cuadra, dónde están las trampas, multiplicado por una herramienta que ejecuta a velocidad absurda.
Pero el senior no apareció por generación espontánea. Fue junior. Hizo el trabajo aburrido. Se equivocó. Aprendió. Tardó años.
¿Quién va a hacer ese recorrido ahora?
En España esto tiene una capa adicional que no existe con la misma intensidad en otros sitios.
Aquí el directivo medio tiene una relación con la tecnología que oscila entre la desconfianza elegante y la delegación total en “los de sistemas”. Hay una cultura empresarial (sobre todo en la pyme, que es el tejido real de este país) donde el que manda no se ensucia las manos con herramientas. Para eso tiene gente.
Y al mismo tiempo, llevamos décadas premiando la ejecución obediente por encima del criterio propio. El empleado que cuestiona, que defiende una posición, que dice “esto no está bien y os explico por qué” incomoda. Pero es exactamente el perfil que más valor tiene ahora.
Porque la IA ha hecho que la ejecución sea barata. Cualquiera puede generar un informe, un análisis, un primer borrador. Lo que no se ha abaratado (lo que de hecho vale más que nunca) es saber si ese informe dice algo útil. Si ese análisis se sostiene. Si ese borrador sirve o es solo texto que suena bien.
Y eso, otra vez, es criterio. El que se forma haciendo el trabajo que estamos delegando en máquinas.
No tengo la respuesta limpia. No creo que la tenga nadie todavía.
Pero sé lo que no funciona: ignorar el problema porque los números de este trimestre son buenos. Construir un modelo que rinde cinco años y colapsa después. Celebrar la productividad del senior con IA mientras la cantera debajo se seca.
Algunas cosas que creo que merece la pena pensar:
Rediseñar qué hace el junior, no eliminarlo. Si la IA hace la revisión documental, quizá el pasante debería estar sentado al lado del socio aprendiendo a negociar un acuerdo. El trabajo formativo cambia, pero tiene que existir. Si lo eliminas, estás ahorrando un sueldo hoy y perdiendo un directivo dentro de quince años.
Hacer que el senior enseñe, no solo produzca. La tentación es obvia: el senior con IA produce el triple, así que ponlo a producir. Pero si no codifica lo que sabe (si no lo escribe, si no lo convierte en criterios que otros puedan aprender) ese conocimiento sigue siendo frágil. Se va cuando él se va.
Documentar el criterio, no solo los procesos. Todo el mundo habla de documentar flujos de trabajo. Pero lo que realmente importa es documentar las decisiones no obvias. Por qué rechazamos este cliente. Por qué este enfoque no funciona aunque los números digan que sí. Por qué este borrador no está listo aunque esté técnicamente correcto. Eso es lo que convierte a un junior en senior, y es lo que la IA necesita para funcionar bien.
No confundir velocidad con competencia. Que alguien use IA para producir rápido no significa que entienda lo que produce. El junior que entrega un análisis generado por IA en dos horas no ha aprendido nada. El que tarda dos días montándolo a mano y luego usa IA para refinarlo ha aprendido todo.
La IA no va a destruir el empleo de la forma espectacular que venden los titulares. Va a hacer algo más sutil y más peligroso: va a secar la cantera. Va a crear empresas que funcionan extraordinariamente bien con los seniors que tienen, y que no saben cómo reemplazarlos cuando se vayan.
Como un pueblo que presume de calidad de vida mientras cierra la escuela porque ya no hay niños.
El problema no es que la IA haga el trabajo del junior. El problema es que nadie está pensando en qué va a hacer el junior en su lugar para convertirse en lo que la IA necesita que sea.